Ich komme gleich auf den Punkt!

Die Projekte der letzten Jahre haben gezeigt, dass die Mitarbeiter im Materialfluss durchschnittlich 20 % bis 25 % ungenutzte Restkapazität haben. Dieser Erfahrungswert bezieht sich dabei auf Produktionsbetriebe mit Serienfertigung, die zwischen 30 und 400 Mitarbeitern in der Intralogistik einsetzen.

Auch Extreme treten auf. Beispielsweise über 45 % ungenutzte Kapazität in einem Bereich (Versand) konnten schon identifiziert werden. Ebenso vereinzelte Mitarbeiter die während der Schicht 90 % der Zeit ohne Auslastung waren. Oder auch ungenutzte Kapazität bei den Flurförderfahrzeugen von mehr als 40 %.

Enorme Werte, die viele Gründe haben aber angesichts des Kostendrucks und des Fachkräftemangels durchaus erstaunen.

Es kommt auch vor, dass Automatisierungsprojekt nur wegen eben dieser Überkapazitäten bei Personal und teilweise auch Equipment wirtschaftlich sind. Würde zuvor eine Optimierung beim Personal der Intralogistik erfolgen, würden sich die Investitionen in die Automatisierung ggf. nicht mehr im gewünschten Zeitraum amortisieren.

Zugegeben, das Optimieren ist natürlich bei weitem nicht so aufregend wie das Automatisieren mit den neuesten Errungenschaften aus der Logistik-Welt.

Insbesondere in den letzten Jahren habe ich in den verschiedenen Projekten und Projektteams nach Gründen für diesen hohen Grad an ungenutzter Personalkapazität in der Intralogistik gesucht. Diese 17 Gründe finden Sie nachfolgend.

| 1. Die Logistik ist das „Stiefkind“

Wenig überraschend liegt häufig der Fokus auf der Produktion. Aus Personal-Sicht wiegen bei 5000 Produktionsmitarbeitern die 400 Logistikmitarbeiter nicht sonderlich schwer. Am Ende sind aber 400 Logistikmitarbeiter doch mehr als so mancher Standort an Mitarbeitern in Summe hat. 20-25 % ungenutzte Mitarbeiterkapazität sind im genannten Beispiel >80 Mitarbeiter. Überschlagen Sie die Lohnkosten dazu!

| 2. Sicherheitsdenken führt zu Zuschlägen

Will sich der Planer sagen lassen, er habe nicht genug Personal geplant? Nein! Also Zuschlag. 10-20 % dürfen es schon sein. Es ist ein Neuprojekt! Wollen der Werkleiter und Logistikleiter am Anfang auf Nummer sicher gehen? Ja! Also, 10 % Zuschlag beim Personal. Aber natürlich nur bis alle Prozesse stabil laufen! Und wer kümmert sich jetzt systematisch und konsequent darum den eigentlichen Zielzustand zu erreichen und darüber hinaus herauszufordern? Jetzt kommt der nachfolgende Punkt zum Tragen.

| 3. Die Komfortzone siegt

Es ist so wie bei großzügigen Materialbeständen! Hoher Bestand bzw. Überkapazitäten beim Personal verdecken Probleme und helfen Herausforderungen schneller zu meistern. Mit weniger Restkapazität beim Personal wachsen damit (zu Beginn) die Herausforderungen aller in der Logistik. Es ist also die Frage, wie unbequem Sie zu sich selbst sind und wie strukturiert Sie das Thema Prozessoptimierung bzw. reduzieren der Rest- und Überkapazitäten beim Personal angehen.

| 4. Nutzung von alten Referenzprojekten in der Planung

„Unser erfolgreiches Projekt aus dem Jahr 2001 hatte X Mitarbeiter. Dieses Projekt oder Produkt ist sehr ähnlich.“ Also… Dreisatz! Anzahl Mitarbeiter für das alte Projekt interpoliert mit der Stückzahl des neuen Projektes = Ergebnis für Soll-Anzahl der Mitarbeiter in der Logistik! Nein, falsch! Das Layout war sicher anders und damit die Wegstrecken. Die Produktion hatte andere Maschinen und damit eine andere Materialbereitstellung. Die Logistik anderes Equipment. Die Variantenzahl … Zur Orientierung ist das Interpolieren von Referenzprojekten in Ordnung. Der tatsächliche Personalbedarf kann für die Logistik auf diesem Weg aber nicht ermittelt werden.

| 5. Maximalauslegung

Häufig wird die Mitarbeiterplanung am max. erwarteten Volumen ausgelegt. Wie auch die Lagerkapazität. Oft wird dieses „Peak-Volumen“ aber nur für wenige Monate erreicht. Die anderen Monate oder ggf. Jahre ist die Stückzahl geringer und das Personal schlecht ausgelastet.

Gleiches ist beim Saisongeschäft der Fall. Für einen Teil des Jahres ist die Auslastung da, für den Rest des Jahres nicht. Sicher, Arbeitszeitkonten helfen das zu entzerren.

| 6. Fragmentierte Logistikorganisation

Gibt es bspw. eine Logistikorganisation rund um die Lagerung und Produktion und eine weitere Logistikorganisation für den Logistik-Hub am Standort (einschl. Wareneingang, Cross-Dock und Distribution), muss jede dieser Logistikorganisationen Restkapazität vorhalten.

Ebenso verhält es sich, wenn sich Funktionen in Gebäudeteilen wiederholen. Wenn also bspw. zwei Hallenabschnitte der Produktion von einem Team versorgt, bleibt ziemlich sicher bei jedem Team bzw. Hallenabschnitt Restkapazität.

| 7. Kleine Teams

Sind innerhalb der Intralogistik sehr kleine Teams gebildet (ggf. Einzelpersonen), die zudem fest auf deren Positionen und Prozessen bleiben, ist Restkapazität sehr wahrscheinlich.

| 8. Starre Personaleinteilung im Tagesverlauf

Im Tagesverlauf treten häufig „Spitzen“ auf. Einige davon können vermieden werden andere nur sehr schwer. Zusätzliche Kapazitäten für diese Aufwands-Spitzen müssen dann vorgehalten werden, wenn die Personaleinteilung starr ist.

Ein Klassiker ist der Wareneingang oder Warenausgang mit ggf. geballten Anlieferungen bzw. Warensendungen in den Morgen- bzw. Abendstunden. Zumindest einzelne Mitarbeiter sollten in beiden Bereichen eingesetzt werden können. Andernfalls bleibt Restkapazität.Gleiches gilt auch für die Schichtplanung. Brauchen Sie bspw. die gleiche Anzahl Logistiker, wenn die Nachtschicht 1/3 weniger produziert?

| 9. Das Tagesgeschäft siegt

Viele Produktionsbetriebe sind getrieben vom Tagesgeschäft. Insbesondere dann, wenn man sehr eng mit dem Kunden verbunden ist. Bspw. Bei JIT/JIS Lieferungen aber auch über den 1st-tier Status hinaus.

Damit bleibt das Einnehmen der Vogelperspektive aus, die zur taktisch-rollierenden Personalplanung notwendig ist. Kommt dann hinzu, dass die Methodik, Ablauf und Programme fehlen, wird die Bewertung und Suche nach ungenutzter Mitarbeiterkapazität nicht getan.

| 10. Mengenänderungen

Wie berücksichtigen Sie Mengenänderungen? Können Sie die Auswirkung eine geringere Stückzahl in der z. B. Produktion auf den Aufwand eines einzelnen Prozesses herunterbrechen? Haben Sie dann die Möglichkeit Prozesse und Mitarbeiter neu zu kombinieren, um eine hohe Mitarbeiterauslastung zu erreichen? Wenn nicht, verbleiben Restkapazitäten im Prozess.

| 11. Layoutänderungen bewerten

Können Sie bei Layoutänderungen sagen, was der neue Aufwand für die Logistik ist? Je Prozess oder Arbeitsschritt? 80-90 % können es nicht bewerten. Und selbst wenn die Bewertung möglich ist, fehlt am Ende die Möglichkeit Prozessaufwand mit Mitarbeiterkapazität neu zu planen, um eine hohe Auslastung zu bekommen.

| 12. Weitere Veränderungen in der Logistik

Können Sie bspw. den neuen Mitarbeiteraufwand bewerten, wenn sich die Packdichte bei Kaufteilen ändert? Können Sie den Aufwand im Wareneingang neue Berechnen?

Ok, im Wareneingang funktioniert der Dreisatz. Aber wie sieht es bei der Produktionsversorgung aus. X% Veränderung im Prozess A, Y% Aufwandsänderung in einem anderen Prozess. Besteht keine Kenntnis über den veränderten Aufwand können Sie das Personal nicht gezielt auslasten.

| 13. Methodik fehlt

In gut 40 % der Fälle fehlt jede systematische Methode aus der Zeitwirtschaft den Aufwand in der Logistik zu bestimmen. Sei es für die Planung bei einem neuen Projekt oder zur rollierenden Planung, um auf neue Gegebenheiten zu reagieren.

| 14. Detailgrad und Zeitaufwand der Bewertung unpassend

Nur wenige Unternehmen setzen eine Methode ein, die den nötigen Detailgrad mitbringt, um eine zielsichere Soll-Mitarbeiterstärke zu ermitteln.

Es fehlt auch der Detailgrad Veränderungen im Prozess nachzuhalten (Layout, Stückzahl etc.) um taktisch rollierend die nötige Anzahl an Mitarbeitern je Prozess zu bestimmen.

Hinzu kommt, dass der Aufwand zur Ermittlung (selbst bei niedrigem Detailgrad) mit der falschen Methode zu hoch ist.

| 15. Die Methodik führt zur ungewollten Akzeptanz von Verschwendung

Es werden aufwändig Zeiten gestoppt und dann zur Planung verwendet. Die Zeiten beinhalten aber Verschwendung, denn der Zeitnehmer ist ausgebildet in Zeitwirtschaft, aber (oft) nicht darin Verschwendung zu sehen.

Hinzu kommt, dass der Fokus auf der Zeitaufnahme liegt und nicht auf der Verschwendungs-Suche (selektive Wahrnehmung). Damit wird die Verschwendung eingeplant und unwissentlich, aber dauerhaft akzeptiert.

| 16. Fehlende Programmunterstützung

Weniger als 15 % der Unternehmen haben hilfreiche Software, die für die Intralogistik eine taktisch-rollierenden Mitarbeiterplanung erlaubt.

Eine Software, die das Analysieren der Prozesse erlaubt. Eine Software, die den Aufwand je Prozess zeigt, das Einplanen der Mitarbeiter unterstützt und die Restkapazitäten anzeigt.

| 17. Ungenutzte Personalkapazität ist leise. Sehr leise!

Dieser Punkt ist am Ende die Klammer hinter allen anderen Punkten! Denn mit einer Rückmeldung an dieser Stelle könnten alle anderen zuvor genannten Punkte zumindest entschärft werden.

Worum geht es? Ziemlich sicher wird sich „kein“ Mitarbeiter melden, wenn wenig oder nichts zu tun ist. Kein Mitarbeiter wird anklopfen, wenn Zeit für eine „extra Zigarette“ oder ein „zusätzliches Schwätzchen“ unter Kollegen möglich ist? Die ungenutzte Mitarbeiterkapazität bleibt damit unsichtbar!

Anders verhält es sich, wenn ein Mitarbeiter oder Bereich überlastet ist. Es passieren Fehler im Prozess und die Überlastung wird damit sichtbar. Oder die Person oder der Teamleiter melden die Überlastung. Gelegentlich meldet sich auch der Betriebsrat, um den Zustand der Überlastung Nachdruck zu verleihen.

Einfache Möglichkeiten zur Verbesserung

| BEOBACHTEN
Ausgiebige Beobachtungen. Ein Weg der einmaligen Verbesserung bringt.
Hier wird man nicht nur Ineffizienz und Ineffektivität finden (die 8 Verschwendungsformen), sondern auch ungenutzte Personalkapazität (9. Verschwendungsform).
Ggf. schwer zu entdecken wegen verändertem Mitarbeiterverhalten und schwierig zu validieren.

| HERAUSFORDERN
Ein teils sehr erfolgreicher Weg, un-genutzte Personalkapazität zu finden, ist das Team herauszufordern. Gezielt werden einzelne Personen aus dem Prozess genommen oder Prozessbestandteile an andere Personen verteilt. Dann erfolgt die genaue Beobachtung wie lange der Prozess stabil bleibt und ab wann welche Schwie-rigkeiten, Rückstand oder Überlas-tung auftreten.

| METHODE & PROGRAMM
Der nachhaltige und elegante Weg ist, die Mitarbeiterstärke mit Vorgabezeiten zu ermitteln. Zusammen mit den richtigen Pla-nungswerkzeugen und -programmen zur Personalplanung kann dann rollierend neu geplant werden. Bspw. bei Änderungen des Layouts, der Mengen oder bei neuen Produktvarianten.
Aussagefähig und sicher mit einer vorausschauenden rollierenden Planung!

FAZIT

Die Gründe dafür, dass in den Projekten durchschnittlich 20-25 % Mitarbeiter Überkapazität zu finden sind, sind sehr vielfältig.

Die Gründe gehen von der initialen Planung und Methodik über die Konzepte und Themen des Tagesgeschäfts und Softwareunterstützung bis hin zu „menschlichen Themen“.

Die oben genannte 17 Punkte stellen dabei nur die Hauptausprägungen dar, denn die Themen überlagern sich. Ohne die richtige Methodik, Training und Programmunterstützung sind das Erzielen einer Verbesserung oder Optimierung schwer. Das Thema „Betriebsblindheit“ muss am Ende ebenfalls mit genannt werden.

Halten Sie daher die Augen bei Ihrem Gang durch die Logistik offen. Verharren Sie gelegentlich ein paar Minuten bei einem Mitarbeiter oder Prozess. Führen Sie den Prozess auch selbst einmal aus. Und, nutzen Sie die oben genannten Punkte, um sich selbst zu prüfen.

Machen Sie den nächsten Schritt!

Ermitteln Sie mit meinem Fragebogen in 15 Minuten näherungsweise das Potenzial ungenutzter Mitarbeiterkapazität Ihrer Intralogistik.

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